Вернуться к обычному виду



ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ (продолжение-3)

  

ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ (продолжение-3)

Продолжение - часть IV



ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Результаты многих исследований убедительно свидетельствуют о важности сознательного и планомерного руководства процессом восприятия  нововведений [Dundas G. R., Krentler K. A.  Critical path method for introducing an industrial product. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 2, 125 - 131]. В частности, отсутствие тщательно разработанной и взвешенной стратегии в данной области (долгосрочное планирование разработки и восприятия  нововведений различных типов:  нововведений-продуктов, процессов,  организационных  нововведений) практически  “гарантирует” неудачу процесса восприятия нововведений [Richardson P. R. The acquisition of new process technology by firms in the Canadian mineral industries. Ph. D. Diss. Univ. of West Ontario, 1975; Cooper R. Strategic planning for  successful  technological  innovation. —  “Bus. Quart.”, 1978, 43, No. 1, 46 - 54].

Результаты исследований показывают, что во многих случаях условиям неопределенности, связанным с разработкой и  восприятием нововведений, фирмы стремятся противопоставить активную техническую политику [Ettlie J., Bridges W.  Environmental uncertainty and organizational technology policy. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No.1, 2 - 10; Ettlie J. E. Performance gap theories of innovation. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1983,  30, No. 2, 39 - 52; Top management develops strategy aimed at penetrating new markets. — “Electronics”, 1973, 46, No. 22, 115 - 131]. С целью оценки  “глобальных” условий неопределенности на фирмах создаются специальные группы для определения важнейших направлений развития техники и технологии (появления радикальных  нововведений) в тех областях, которые считаются для них ключевыми.

В случае, если степень неопределенности высока (отсутствуют сведения о конкурентах, потребителях и т. п.), то по результатам этих работ обычно принимаются решения о так называемых второстепенных нововведениях, которые непосредственно не связаны с совершенствованием основной технологии, но предполагают улучшение контроля качества, экономию материальных и энергетических ресурсов, совершенствование управления некоторыми процессами, улучшение ряда характеристик выпускаемой продукции и др. Характерно, что чем менее достоверной является информация о конкретных аспектах  “внешней среды” (цены, конкуренция), тем менее решительно осуществляются  “основные” нововведения (в ключевых областях технологии), тогда как интенсивность восприятия  второстепенных  нововведений  не находится в столь жесткой зависимости от этого фактора.



Михаил АЛФИМОВ: Взаимосвязи в цепочке "наука - НИОКР - производство" начинают оживать

Михаил Алфимов: Связать науку с производством помогут инжиниринговые центры

Результаты многих исследований показывают, что от 60 до 75% успешных нововведений стимулировалось информацией о потребностях рынка,  реципиентов. С точки зрения теории процесса восприятия нововведений, это естественно — чем полнее учитываются потребности  реципиента, тем выше вероятность восприятия ими какого-либо нововведения. С тем чтобы повысить эффективность каналов коммуникации, руководству организаций-реципиентов рекомендуется максимально облегчить для специалистов доступ к источникам информации, поощрять поиск и использование ими информации из внешних источников, поощрять индивидуальную мобильность и частные личные контакты [Goldhar J. D. et al. Information flows, management styles, and technological innovation. —  «IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1976, 23, No. 1, 51 - 62].

Главным критерием отбора нововведений для восприятия является его соответствие целям организации. Восприятие любого нововведения, каким бы заманчивым и интересным оно ни было, в первую очередь должно способствовать достижению целей организации, реализации ее стратегии. Нарушение этого основного принципа зачастую приводит к бесполезному (а иногда — и вредному) распылению ресурсов, что может повлечь за собой весьма неблагоприятные последствия [Sawer G. C. Innovation in organisations. —  “Long Range Plann.”, 1978, 11, No. 6, 53 - 57].

Поскольку главным фактором успеха в деятельности агента влияния в процессе восприятия нововведений является его способность заранее выявить потенциальных ранних реципиентов (РР), то на поиск методов подобной  "сепарации" между РР и ПР обычно и направлены усилия исследователей и практиков. Многие из этих методов и моделей базируются на результатах попыток предсказания "восприимчивости” (инновативности) организации к нововведению и своеобразного синтеза экономических, поведенческих и организационных факторов. В одной из таких моделей [Baker M. J.  Marketing new industrial products. -- London, Macmillan Press Ltd., 1975, с. 73—83] детально анализируются факторы влияния организационной структуры на  “готовность к восприятию нововведений ”, рассматриваются концепции организационного климата,  “органических” и  “механических” организационных структур, отличительные характеристики технически прогрессивных фирм. Все это наряду с методикой идентификации раннего реципиента нововведения дает в руки руководителей мощный инструмент по разработке стратегии и тактики в процессе разработки и  восприятия  нововведений.

Разумеется, это лишь концептуальная модель, и большое разнообразие ситуационных переменных в различных отраслях промышленности, на разных рынках сбыта, непрерывное их изменение, вариации характера взаимоотношений между ними — все это не дает возможности предлагать готовые рецепты, как поступать в  том или ином конкретном случае, однако позволяет вывести общие закономерности инновационного  “поведения” различных фирм и организаций, разработать весьма обобщенную модель с довольно четким набором агрегированных переменных, используемых в качестве параметров, и применять ее в практической деятельности руководителей.

Очевидно, что момент принятия решения о восприятии нововведений является весьма важным; раннее  восприятие нововведений  может привести к большому риску (высокие затраты на доработку  “сырого”, малопригодного для данной организации нововведения), зато и обеспечить более высокий выигрыш в случае удачи.

Выжидательная  стратегия имеет свои преимущества (можно рассчитывать на приобретение более совершенного или более пригодного для данной организации  нововведения), однако после определенного момента принятие решения о восприятии нововведения может привести к резкому снижению выгод (изменение цен на факторы производства, рост конкуренции и т. п.) и даже к большим потерям, когда организация  вынуждена идти на восприятие нововведения, исходя из чисто оборонительных соображений. С целью разработки стратегии процесса  восприятия  нововведений  с учетом этих обстоятельств предлагаются различные модели, показывающие динамику процесса и роль и влияние тех или иных факторов [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, с. 256-258; Dundas G. R., Krentler K. A. Critical path method for introducing an industrial product. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 2, 125 - 131].



Российские нанотехологии нуждаются в обновлении законодательной базы

Разумеется, следует учитывать и другие экономические факторы: процесс восприятия нововведений в реальных условиях рыночной экономики является лишь одним способом достижения целей, стоящих перед коммерческой фирмой. В тех или иных условиях она может выбрать совсем иной курс действий (увеличение размеров путем слияния, приобретения новых компаний, расширение рынков за счет усиления рекламной компании или расширения сети сбыта, рационализация производства за счет специализации внутрифирменных подразделений и т. д.), который обещает ей большие выгоды, чем восприятие нововведений, несмотря на то, насколько экономически выгодным представляется внедрение данного нововведения на другой фирме [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, с. 236].

Для проведения таких изменений понадобятся и руководители нового типа. Такие руководители должны быть специалистами по осуществлению изменений, прирожденными лидерами, людьми с широким кругозором и обладать суммой знаний, большей, чем необходимо для выполнения рутинных повседневных обязанностей. А поскольку главные трудности, с которыми они неизбежно будут сталкиваться, лежат в плоскости человеческих отношений (человеческая природа, как правило, склонна к негативному восприятию  самой идеи изменений), то от таких руководителей потребуется умение мотивировать подчиненных, воздействовать на рациональные и эмоциональные стороны их сознания, объяснять необходимость осуществления преобразований и демонстрировать связанные с ними преимущества. Помимо этого, еще одним важным требованием к такому руководителю будет умение учитывать в ходе своей деятельности факторы, лежащие вне сферы его влияния (законодательные изменения, правительственные постановления, принципиально новые изобретения и открытия и т. д.) [Hunt B. Managers of change: why they are in demand. — “SAM Adv. Manag. J.”, 1980, 45, No. 1, 40 - 44].

Исследования показывают, что при внедрении  нововведений-процессов определяющим фактором будет число работающих на фирме специалистов. Такие работники высокой квалификации — своеобразные  “внутренние  агенты влияния” — в состоянии лучше оценить потенциальные выгоды  восприятия  нововведений, возможности повышения прибылей в результате совершенствования продукции, технологических процессов, поэтому число внедренных нововведений будет прямо зависеть от численности работающих на фирме специалистов и особенно — среди руководителей высокого ранга [Cohn S. P., Turin R. The structure of the firm and adoption of process innovations. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1980, 27, No. 4, 98 - 102].

Иногда агенты влияния (отдельный человек или специальная группа) включается в организационную структуру  реципиента для целей проведения  “запланированных организационных преобразований” по перестройке деятельности организации для подготовки ее персонала к  восприятию  нововведений. Основная задача агента влияния — преодоление противоречий, вызываемых этими преобразованиями.

При проведении этих мероприятий используются различные методы: информирование, подготовка к  восприятию  нововведений, делегирование полномочий, программирование процессов и управление процессом разрешения конфликтов. Эти методы позволяют расширить круг участников процесса  восприятия  нововведений, повысить готовность и способность работников организации к восприятию  и тем самым создают основы для реализации отдельных проектов. Как правило, эти процессы носят долговременный характер, поэтому при их осуществлении нельзя рассчитывать на получение скорых результатов [Blume E.-B., Schwarz P. Furungsinstrumente der Angriffsstrategie. —  “Ind. Organis.”, 1977, 46, No. 2, 73 - 7; Schwarz P., Dewarrat G. Le processus de reorganisation et d'innovation: acteurs et strategies “socials”. —  “Dir. et Gest. Entrep.”, 1982, 18, No. 3, 31- 36].



С учетом сказанного выше о влиянии организационных факторов (высокая степень автономии в руководстве организацией приводит к созданию климата, благоприятного для разработки  нововведения, и одновременно является препятствием для восприятия нововведений) ряд организаций, фирм начали экспериментировать с различными формами целевого управления:  проектными группами —  project group (разновидность системы матричного управления) и  “группами риска” — venture group (или  “группами организации новых производств”).

Основной задачей этих групп (и особенно —  “групп риска”) являлось обеспечение для организации новых возможностей, появляющихся в результате разработки  нововведений (новой техники/технологии), появления новых отраслей производства и др. Они могут рассматриваться в качестве особого механизма  восприятия  и освоения нововведений  в организациях. Благодаря своей автономии, самостоятельности и эффективности  “группы риска” предоставляют фирмам уникальную возможность сосредоточить значительные ресурсы на решении проблем  восприятия  и освоения  нововведений, не жертвуя при этом  “целостностью”  всего остального  “организма”. Так часто удается решить многие проблемы  “организационной дилеммы”, которая являлась большим препятствием процессу восприятия  нововведений [Meffert H. Die Durchsetzung von Innovationen in der Unternehmung  und im Markt. —  “Z. Betciebswirt.”, 1976, 46, No. 2, 77 - 100; Trebesch K.  Innovationsfordernde Organisationsstrukturen. —  «Ind. Organis.”, 1973, 42, No. 6, 277 - 282; Hopkins D. S. The roles of project team and venture groups in new product development. —  “Res. Mang.”, 1975,  18, No. 1, 7- 13].

Так, например, для реализации этих принципов на ряде фирм электронной промышленности США созданы специальные группы и подразделения, в задачу которых входят поиск, восприятие и освоение новой продукции и рынков сбыта. Характерно, что и на практике, как показывает опыт этих фирм, во многих случаях выполняются именно эти условия: эти группы подразделения относительно автономны, их члены наделены большими полномочиями, всячески поощряется децентрализация [Top management develops strategy aimed at penetrating new markets. — “Electronics”, 1973, 46, No. 22, 115 - 131].

В качестве одной из таких организационных форм, призванной объединить планомерную инновационную деятельность, ведущуюся на фирме, с деятельностью индивидуальных изобретателей и малых фирм, в ряде организаций стали создавать специальные группы: например, Совет по новому бизнесу (составляет пятилетние прогнозы развития фирмы двух видов: поисковый прогноз, когда экстраполируются тенденции развития без принятия каких-либо мер, и нормативный прогноз —  “как должно быть”; разница между ними и составляет “инновационный разрыв”, ликвидация которого и становится главной задачей руководства фирмы) [Corfield K. G. Management approaches to successful innovation. —  “Design Eng. Conf., Birmingham, 22—26 Oct., 1979, Conf. Papers”. S. l., 1980, lA—2c/l—lA— 2c/8].

Эта особенность гибко адаптироваться к требованиям внешнего окружения, приспосабливая свою внутреннюю структуру к требованиям процесса  восприятия  нововведений, особенно отличает малые и средние фирмы, от чего, в конечном  счете зависит их способность к выживанию. Крупные, бюрократизированные фирмы также могут добиться определенной гибкости в этой области, однако им придется провести для этого немало реорганизаций (децентрализация с целью снижения роли функциональных служб, уменьшения числа иерархических ступеней управления, перепрограммирование целей персонала на всех уровнях, создание гибких управляющих структур и др.) [Albert P. P. M. E.: devenez plus flexibles. —  “Dir. et Gest. Entrep.”, 1981, 17, No. 6, 13 - 19].

В работе любой организации имеются недостатки,  не использованные резервы (performance gap).Именно осознание этих недостатков в деятельности организации и создает почву для поиска альтернатив, включая  восприятие  нововведений. Этому же способствует наличие резервных ресурсов [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R.  Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, с. 184; Ettlie J. E. Performance gap theories of innovation. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1983,  30, No. 2, 39 - 52].



Oт научной идеи до бизнеса

Только содружество ученого, менеджера проекта и маркетолога способно получить продукт, пройти трудный путь от научной идеи до бизнеса

Восприятие любого нововведения в общем случае вызывает необходимость изменения организационной структуры фирмы-реципиента, необходимость  восприятия адекватных сопутствующих  нововведений организационного характера (ОН), поскольку восприятие нововведений вызывает появление возмущения в “организационной среде”. Для сохранения нарушенного равновесия приходится пересматривать организационную структуру учреждения, фирмы-реципиента, так как, например, с организацией производства новой продукции возникает необходимость в организации новых служб, а часть действующих подразделений теряет свое назначение.

Зачастую это и объясняет большее сопротивление восприятию более радикальных нововведений — для их восприятия требуется радикальная перестройка внутренней структуры организации-реципиента [Ettlie J., Bridges W. Environmental uncertainty and organizational technology policy. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No.1, 2 - 10].

Такие изменения очень трудно проводить в организациях так называемого закрытого типа, руководство которых пользуется авторитарным или бюрократическим стилем управления. В тех организациях, работники которых принимают непосредственное участие в принятии решений и могут предлагать свои решения и предложения, такого рода перестройки проходят гораздо легче. В этом смысле организационный  “климат” также способствует эффективности  восприятия  нововведений [Paolillo J. G., Brown W. B. How organizational factors affect R and D innovation. —  “Res. Manag.”, 1978, 21, No. 2, 12 - 15; Rigny A.-J. Pourquoi l'innovation?  Raisons institutionelles et psychologiques. —  “Hommes et Techn.”, 1972, 28, No. 338, 970 - 977].

В общем случае для реализации какого-либо  нововведения необходима новая организация наличных ресурсов, требуется проведение организационных преобразований. Часто внедрение основного  нововведения  зависит от разработки целого ряда  "частных"нововведений, общая сумма которых может привести к восприятию основного  нововведения. Многие узкие специалисты могут выявить и реализовать лишь часть аспектов новой идеи, технологии, продукта (в пределах своей компетенции: технология, маркетинг, финансы), и лишь их совместная деятельность в этой области  может в конце концов привести к реализации основного  нововведения. Неудачи многих  нововведений  могут быть объяснены именно неполнотой набора целого ряда “частных” нововведений, которые не были своевременно разработаны, а иногда даже и не выявлены.

Поэтому организационная структура управления должна стимулировать процесс создания “частных” нововведений отдельными лицами, группами, подразделениями (каждое частное  нововведение  в одной области влечет за собой появление множества других  нововведений такого рода). Главной задачей руководителя будет не участие в этой  “изобретательской” деятельности, а выявление, подгонка и увязка отдельных этапов этой деятельности,  “частных”  нововведений друг к другу, заполнение  “пустот” и координация работ с целью  “выхода” на основное нововведение.



В этом смысле показателен опыт американской компании ЗМ, организационная структура, система сбыта и распределения которой непрерывно трансформировались с целью достижения успеха в той или иной области деятельности [Sawer G. C. Innovation in organisations. —  “Long Range Plann.”, 1978, 11, No. 6, 53 - 57].

В связи с этим во многие модели диффузии  и восприятия  нововведений все чаще стали включаться элементы, описывающие те или иные механизмы “обучения” [Stoneman P. Intrafirm diffusion, Bayesian learning and profitability. —  “Econ. J.”, 1981, 91, No. 362, 375 - 388], а целый ряд исследователей отмечает, что с целью обеспечения высокой эффективности процесса  восприятия  нововведений  процесс “обучения”  потенциального  реципиента  следует начинать на самых ранних этапах инновационного процесса (на этапе отбора идей, проектов, проведения НИОКР) [Handbook of Organizational Design. Vol. I. Adapting Organizations to their Environment. Vol. 2. Remodelling Organizations and their Environments. Ed. by P. C. Nystrom and W. H. Starbuck. -- Oxford, Oxford Univ. Press, 1981, XXII, 560 p.; Bernhardt N., Soulis G. Some economic factors affecting the diffusion of technological innovation from research environment to applications in the social environment. —  “Exp. Mech. Res. and Dev. Proc. Int. Symp., Waterloo, 1972”. -- Waterloo, 1973, 889 - 901].



Этот процесс  “обучения” организации при освоении  нововведения  хорошо иллюстрирует пример фирмы Texas Instruments(США), специализирующейся на разработке и производстве новейшей электронной техники [Jelinek M. Institutionalizing innovation: a study of organizational learning systems. -- N. Y., Praeger Publ., 1979, 173 p.]. На фирме использовалась формальная  “система OST” (Objectives, Strategies, Тactics) для  “превращения” свежих идей в новую продукцию, которая была хорошо увязана с системой повседневного руководства фирмой.

Основой этой системы является сознательная и систематическая адаптация организационной структуры с целью разработки и восприятия стратегических  нововведений. Такая система  “обучения” является характерной для так называемых  инновативных (новаторских) фирм:  ЗМ, Техаs Instruments и др.

Рассматривая в этой связи историю развития науки управления за столетний период, исследователи отметили определенную закономерность: все системы управления, имели одну общую черту — обладали способностью  “самообучаться”, постепенно овладевая  “навыками” работы в более сложных, абстрактных и обобщенных ситуациях. Если раньше основное внимание обращалось на повторение конкретных, рутинных операций, то затем стала возможной более широкая координация:  по мере развития системы управления происходит смещение акцента с  “содержания” на  “процесс” протекания этих операций.



В  высшей точке своего развития эти системы  “формулируют” правила для оценки и анализа новых ситуаций, а также выработки новых реакций на них. Этим они качественно отличаются от систем управления прошлого, которые базировались на четкой кодификации действий или на ограниченном наборе реакций на заранее согласованные определенные ситуации. Настоящие системы  “высокого уровня”, обладающие способностью к самообучению, вырабатывают особые формы институализации  нововведений, ассимиляции,  восприятия, внедрения и использования наиболее прогрессивных  организационных нововведений(ОН). При этом они проявляют также заботу о сохранении и дальнейшем развитии этой своей способности приобретать и накапливать полученные “знания” [Jelinek M. Institutionalizing innovation: a study of organizational learning systems. -- N. Y., Praeger Publ., 1979, 173 p.].



DuPont представила свою инновационную стратегию

Многие из этих проблем реализации  нововведений, управления и организации процессом  восприятия  нововведений  не чужды и организациям, работающим в условиях социалистического строя [Перлаки И. Нововведения в организациях. -- M., Экономика, 1980, c. 79-125]. В основном они возникают вследствие неподготовленности организации к воздействию научно-технической революции, неспособности их достаточно быстро воспринимать изменения.

Именно эта малая готовность к восприятию нововведений и их трансформации в концепции развития организации, а также к их конкретизации в системе перспективных планов может уже в ближайшем будущем стать главным комплексным барьером развития хозяйственных организаций. Система организации и управления должна учитывать эти факты, поскольку проблемы современных организаций большей частью являются последствием ошибок прогнозирования, недостатков концепции и большой ориентации на краткосрочные цели [Боура Я. и др. Барьеры развития социалистического предприятия в условиях научно-технической революции. -- Прага,  Ин-т управления, 1972, 49 c.].

*   *   *

( Продолжение - часть V )